MEMOIRE ET TRANSFORMATION D’ENTREPRISE

Quand un changement exige de nouvelles représentations et de nouveaux savoirs, nous sommes, par essence, confrontés à notre incompétence. Notre cerveau est ainsi fait, que, tant qu’il n’a pas élaboré de nouvelles représentations et inhibé les anciennes stratégies, nous ne pouvons être qu’incompétents à résoudre une nouvelle catégorie de problèmes. Les modifications neuroniques nécessaires à une nouvelle façon de voir les problèmes, la réorganisation du cerveau qu’elles demandent, nécessitent un processus complexe où émotions et réflexions sont liées.

Notre première façon de résister au changement consiste, bien souvent, à ne pas mesurer le niveau des évolutions à opérer. Evaluer les interactions qui donnent à l’entreprise son équilibre homéostatique, montrer aux dirigeants ce qu’ils ne perçoivent pas des résultats produits par ces interactions, mettre cette description en perspective avec les enjeux, sont les éléments qui permettent d’élaborer une stratégie de réalignement des pratiques et des compétences.

Une offre en deux volets

1 - Diagnostic culturel (peut être fait en lien avec l’évolution du système d’information):
A partir de la question, posée par les dirigeants : dites-nous ce que nous ne voyons pas ? (Ou ce que nous ne voyons plus)

UNE REPONSE EN TROIS PARTIES :

• Arrêt sur image : La récapitulation des faits historiques et l’observation de la façon dont s’exprime la cohérence de l’équilibre homéostatique.

• Dynamique de l’action : La détection des stratégies porteuses de performance et/ou de méconnaissance structurant les prises de décisions dans le système.

• Diagnostic culture/enjeu : Le potentiel et les limites de la culture pour la construction du futur en face des enjeux posés par l’environnement.

Ce type de mission est pertinent avant ou parallèlement à un travail prospectif, ou lors d’une réorientation stratégique. Il se situe en amont de l’élaboration de la stratégie de conduite de la transformation.

2 - OBSERVATOIRE DU CHANGEMENT :

L’observatoire du changement répond à deux objectifs :
- Évaluer les avancées et se doter d’un moyen de régulation et de correction des trajectoires. L’évolution de l’équilibre de l’homéostasie se fait par étape. La difficulté consiste à ne pas régresser lors de difficultés « imprévues ».
- Répertorier les pratiques et les compétences en situation de changement et ainsi doter l’entreprise d’une mémoire spécifique à cette compétence. (Référentiel des bonnes pratiques et des compétences en situation de changement)

Nos fonctionnements viennent de nos expériences passées. La façon dont nous interagissons dans l’instant présent est influencée par notre passé, notre perception du contexte et notre connaissance de nos possibilités d’évolution. Les interactions dans le présent dépendent du cadre qui les contient… et de notre imaginaire quant aux possibilités qui s’offrent à nous. La prise de conscience de notre incompétence en face d’une situation qui exige de nouveaux comportements est un élément clé pour la diminution du stress et la réussite des objectifs.

Le futur est, par définition, non appréhendable. Il est influencé par nos choix, nos actes et nos croyances. Le discours que nous tenons est auto-réalisateur en ce qu’il nous amène à nous comporter de telle sorte que ce que nous craignons qu’il arrive, arrive. La façon dont nous imaginons le futur permet d’ouvrir, ou pas, à de nouvelles modalités d’exercice du pouvoir, à de nouvelles pratiques de collaboration. Avoir à l’esprit une vision du futur, reliée aux évolutions du contexte et exprimée au travers de différents scénarios, permet de garder plus de marge de manœuvre et de souplesse d’adaptation.